Agile Führung und Agiles Management – was ändert sich?

Braucht agiles Arbeiten noch Führung? JA - wenn auch anders!

89705185 © karashaev - Fotolia.com
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Führung, wie man sie meist aus der Vergangenheit kennt, ist meist nicht mehr geeignet, denn es bestehen andere Bedingungen:

 

Wenn durch andere Grundannahmen andere Werte und Prinzipien gelebt werden sollen und in Folge der Einführung agiler Techniken oder ganzer Methoden die Eigenverantwortung und Selbstorganisation in den Teams steigen, bedeutet dies auch ein anderes notwendiges Führungsverständnis, anderes Mindset und Führungsverhalten mit anderen Kompetenzen als in der bisherigen klassischen Führung.

 

Die Rolle der Führung verändert sich.

 

Jede/r Mitarbeiter/in kann in seiner/ihrer Rolle zeitweise Führung übernehmen - auch ohne formale Positionsmacht.

 

Klassische Managementaufgaben (das Mikromanagement) werden mehr in das Team verlagert und werden zur Aufgabe der Teams, die Führung beinhaltet eher ein „Servant Leadership“ und Makromanagement.

 

Die Anforderung an die soziale Kompetenz in einer führenden Rolle steigt. Der Fokus verlagert sich in Richtung Teamarbeit und "Wir"-Denken.

 

People are the new oil!

 

Agile Führung bedeutet...

  • die Entkopplung von Macht und Prestige von einer Führungsposition - es bleibt temporäre Führung in unterschiedlichen Rollen.
  • ein neues Menschenbild: Statt Command and Control (Theorie X – der Mensch ist unwillig) hin zu Transparenz und Vertrauen (Theorie Y- der Mensch ist engagiert).
  • Gärtner und Ermöglicher zu sein.
  • Sinn zu stiften und zu vermitteln.
  • das Gestalten einer Vision und Prinzipien statt Regeln vorzugeben und Kontrolle auszuüben.
  • Selbstführung, d.h. zunächst bei sich selbst anzufangen, sich selbst zu führen und zu reflektieren. Wer agil(er) führen will, muss auch sich selbst und z.B. seine eigenen Werte, Motive, Stärken kennen.
  • den Fokus auf das Team zu legen, die Teamentwicklung und Gruppenprozesse zu unterstützen, ein Team zu befähigen, Dysfunktionen zu beseitigen, Probleme zu lösen, die das Team an der Leistungserbringung hindern (Gestalter der Zusammenarbeit sein, um schneller Nutzen für den Kunden zu schaffen).
  • sich auf die Entwicklung der Mitarbeiter/innen statt auf Inhalte zu konzentrieren. Der Fokus liegt auf der Verantwortung für die Produktivität, aber nicht für das Produkt. Häufig liegt die Verantwortung für die eigene Entwicklung auch bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen selbst, es bleibt die Verantwortung für die Teamentwicklung.
  • sich auf Stärken der Mitarbeiter/innen zu konzentrieren.
  • die Zusammenarbeit und Selbstorganisation des Teams zu fördern.
  • Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen agiles Arbeiten und Selbstorganisation optimal möglich werden (Makromanagement) - das Mikromanagement liegt beim Team.
  • loslassen zu können und zu wollen, Verantwortung an Teams und Mitarbeiter/innen zu übergeben. Die Menschen, die die Arbeit machen, wissen besser als alle anderen, wie diese Arbeit zu erledigen ist.
  • Vertrauen zu geben und Vertrauen aufzubauen.
  • Transparenz, Offenheit, gegenseitige Information.
  • Mut zu Fehlern zu haben, sie zu erlauben und sogar zu begrüßen.
  • nach außen gerichtetes Denken und Handeln (aus Sicht der Kunden) - es geht darum, die Herausforderungen des Kunden zu lösen, ihm einen Wert zu liefern.
  • Fokus auf Ergebnisse, nicht auf Kontrolle oder Präsenz - Vorleben statt Vorgeben.
  • sich seiner eigenen Unsicherheit bei Entscheidungen bewusst zu sein und sie offen zu machen.
  • Veränderungen und Change zu gestalten und zu begleiten.
  • zu lernen.
  • zu reflektieren.
  • (agile) Meetings zu moderieren statt sie zu dominieren.
  • die Kommunikation und Zusammenarbeit zu fördern, Feedback entwicklungsorientiert zu geben und anzunehmen.
  • Konfliktklärung im und zwischen Teams zu ermöglichen.
  • Prozesse zu begleiten.
  • Coaching (Fragen statt Sagen).
  • strategische und visionäre Führung statt operativer Führung.
  • eine Unternehmenskultur zu unterstützen, die agiles Arbeiten fördert.
  • soziale Kompetenz.

 

Der Charme agiler Führung liegt auch darin, dass bisherige, in einer Position mit einer Person gebündelte Führungsaufgaben auf unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Personen aufgeteilt werden können. Diese Rollen können dann durch diejenigen ausgeübt werden, die von ihren Stärken her gerade für  bestimmte (Teil-) Führungsaufgaben am besten passen. Manche Führungskräfte sind lieber die Mitarbeiterentwickler und haben ihre Stärken dort, andere sind eher produktorientiert oder strategisch.

 

Die agile Methode SCRUM schafft für viele dieser Aufgaben z.B. eine neue Rolle, den SCRUM Master, als Verantwortlichen für die Produktivität des selbstorganisierten Teams. Die Bereitstellung von Ressourcen zur Schaffung eines optimalen Umfelds obliegt dann dem Manager.

 


Was ich für Sie bzgl. agiler Führung tun kann

Um agiles Führen umzusetzen, sind sowohl die Kompetenzen (das KÖNNEN) als auch die Persönlichkeit und Motivation (das WOLLEN) sowie das individuelle Mindset und das Umfeld der führenden Person (das DÜRFEN) zu berücksichtigen.

Zusammen mit mir berücksichtigen Sie alle dieser Komponenten des Potenzials zum agilen Führen. 

 

(AGILES) FÜHRUNGSPOTENZIAL KÖNNEN  X  WOLLEN X DÜRFEN

 

Meine Leistungen für agile Führung finden Sie im Einzelnen unter:


SPRECHEN SIE MICH AN

MIT MIR BERÜCKSICHTIGEN SIE UNTERSCHIEDLICHE EBENEN AUF IHREM WEG ZUR AGILITÄT UND MACHEN IHRE AGILITÄT NACHHALTIG.

Kontaktieren Sie mich gerne unter 04105 69 09 380.