"Wir haben agile Techniken eingeführt, Selbstorganisation in Teams, etc...
Zu Beginn waren alle begeistert, endlich mehr Freiheit...nun versandet viel:
Fehler vermeidet man weiterhin, Silodenken hindert uns an echter Zusammenarbeit,
Teammitglieder fühlen sich überfordert und bilden inoffizielle Hierarchien, bisherige Führungskräfte betreiben weiterhin Mikropolitik, Feedback funktioniert gerade mal sporadisch und jeder macht wieder sein eigenes Ding...
Agil, das funktioniert bei uns eben nicht."
Kennen Sie das auch? Stoßen Sie auf Ihrem Weg zur Agilität an eine Art gläserne Grenze?
Dies kann unterschiedliche Ursachen haben.
In meiner Beratung unterstütze ich Sie, mögliche Ursachen zu entdecken und wirksame Maßnahmen zu generieren.
Agilität betrifft nicht nur die Einführung einer neuen Methode (wie z.B. SCRUM) und deren Techniken (wie z.B. Sprints). Agilität ist im Wesentlichen ein Mindset – eine unternehmerische und individuelle Grundhaltung mit meist ganz neuen Grundannahmen, Werten und daraus resultierenden Handlungsprinzipien. Aus diesen ergeben sich dann als Folge agile Verhaltensweisen, agile Techniken und daraus zusammengesetzte Methoden.
Die Einführung agiler Methoden und ihrer Techniken ("agil handeln") ist ein erster, guter Schritt in Richtung Agilität. Alle Praktiken und Methoden sind jedoch immer nur (Geh-)Hilfen, um agile Werte und Prinzipien ("Agilsein") umzusetzen.
Um mit Agilität nachhaltig erfolgreich zu sein, sollte die zugehörige, neue Denkweise die neuen Verhaltensweisen durchdringen. Wer ein Mehr an Agilität etablieren möchte, darf daher die Unternehmenskultur (als Mindset des Unternehmens), in die sie eingebettet ist, und das individuelle Mindset der Mitarbeiter/innen nicht unterschätzen.
Es zeigt sich häufig, dass ohne gleichzeitige Berücksichtigung weiterer Ebenen der Agilität zusätzlich zum "agilen Tun", die Entwicklung eines Unternehmens zu einem agilen Unternehmen stagniert; ohne eine Änderung der dahinterliegenden Haltung bringen auch die besten Methoden und Tools mittelfristig nichts, Agilität stößt an eine Art gläserne Decke, agile Verhaltensweisen wirken dann aufgesetzt, sie passen nicht zum noch alten Mindset und der alten Unternehmenskultur und versanden.
Tatsächlich an das zu glauben und als wichtig zu erachten, was Agilität ausmacht, dauert länger, zumal häufig erst tief vergrabene andere Grundannahmen und Werte aufgegeben werden müssen. Dies gilt sowohl auf Unternehmensebene als auch auf individueller Ebene.
Führungskräfte und Mitarbeiter/innen sollten zudem auch verstehen dürfen und können, was der SINN der Praktiken ist, WOZU das, was sie da machen, gut sein soll.
Der Weg zur Agilität ist daher eher eine Evolution als eine radikale Revolution von Null auf Hundert.
Ich empfehle, den Weg zur nachhaltigen Agilität ganzheitlich zu begehen, dann glätten sich Wogen oder entstehen erst gar nicht:
Mehrere Ebenen des Unternehmens – die Makroebene mit z.B. der Unternehmenskultur, die Mesoebene mit den Dimensionen Teams, Führungsrollen und HR sowie die Mikroebene, die einzelnen Individuen - sollten gleichermaßen beachtet und adressiert werden. Die Ebenen beeinflussen sich gegenseitig.
Ich unterstütze Sie, die unterschiedlichen Ebenen der Agilität bei Ihrem Weg zur Agilität zu berücksichtigen und bringe zusammen mit Ihnen ggf. notwendige
Veränderungen in den unterschiedlichen Ebenen stimmig in Einklang.
Sollten Ihnen bereits erste Schwierigkeiten auf Ihrem Weg zur Agilität aufgefallen sein, klopfe ich mit Ihnen gemeinsam unterschiedliche Handlungsfelder Ihrer Organisation, harte und weiche Faktoren ab, so dass die Ursachen entdeckt und mögliche Maßnahmen generiert werden können.
IN MEINER BERATUNG BETRACHTE ICH MIT IHNEN FOLGENDE AGILE HANDLUNGSFELDER:
Ihr Unternehmen ist ein System und damit komplex. Auch meine Beratung kann daher nur auf Basis von Hypothesen erfolgen und bewegt sich je nach Inhalt auf einem Kontinuum zwischen inhaltlicher Fachberatung und Coaching mit Vortasten.
Agile Ideen passen zunächst nicht in eine Unternehmenskultur, die vollkommen gegensätzlich geprägt ist - und bisher in dieser Weise auch meist sinnvoll und erfolgreich war. Wie ein Fremdkörper werden neue, einfach übergestülpte agile Werte und deren Verhaltensweisen zunächst abgestoßen. Auf dem Weg zur Agilität ist es daher ratsam, das bestehende Wertesystem im Unternehmen, die bestehende Unternehmenskultur zu berücksichtigen und ggf. neu zu formieren bzw. dazu anzuregen. Dies bedeutet auch, das Bisherige wertzuschätzen.
Die Kraft von Agilität findet sich nicht in neuen Methoden und Techniken, sondern in der Überzeugung und den Grundannahmen, die dahinterstecken. Agilität erfordert meist ein grundsätzliches Umdenken im Unternehmen. Veränderungen sind erst dann in eine Organisation nachhaltig eingebunden, wenn die neuen Handlungsweisen zur Selbstverständlichkeit geworden sind, wenn sie in der Unternehmenskultur fest verankert sind. Das bedeutet: Wenn Ihr Unternehmen „agiles Arbeiten, agiles Management, agile Führung“ einführen will, so empfiehlt es sich dringend, neben den einzuführenden agilen Methoden auch eine Veränderung im Wertesystem der Organisation (in der Unternehmenskultur) und den betroffenen Prozessen zu berücksichtigen.
HÄUFIGE HERAUSFORDERUNGEN AUF KULTUR-EBENE:
- Wie sind Ihre Werte / Ihre Kultur derzeit ausgeprägt?
- Wie stark unterstützt Ihre bestehende Unternehmenskultur ein agiles Arbeiten, offene Kommunikation, Vertrauen, ein Zusammenarbeiten, absolute Kundenorientierung, etc.?
- Wie wird kulturbedingt mit Fehlern umgegangen? Inwiefern gibt es eine Fehlerkultur, die Fehler und Scheitern zulässt und sogar unterstützt? Kommt es bisher eher darauf an, alles richtig zu machen?
- Wie passt Ihre Lernkultur zu Ihrem Stand der Agilität?
Die Mitglieder eines agilen, oft bereits cross-funktionalen Teams haben sich meist nicht selbst zur Zusammenarbeit miteinander entschieden bzw. hatten i.d.R. noch kein Mitspracherecht, dass gerade sie miteinander arbeiten sollen.
Ggf. kann man die Art einzelner Teamkollegen oder Kolleginnen nicht leiden.
Die Persönlichkeit und Arbeitsweisen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in bisher unterschiedlichen, abgegrenzten Abteilungen sind häufig sehr unterschiedlich - gerade daher haben sie ja Freude an einer bestimmten Funktion oder an einem bestimmten Beruf.
Ggf. stammt die neue Teamkollegin oder der-kollege auch genau aus der Abteilung, der man vorher immer die Schuld an mangelnder Qualität und Schnelligkeit im Gesamtprozess gab?
Warum sollte sich das agile Team mit vielen Spezialisten sofort vertrauen, sich gegenseitig unterstützen und den Teamgedanken plötzlich vor die eigenen Interessen und das eigene Gesehenwerden stellen?
Agile Teamarbeit setzt voraus, dass die Teammitglieder sich verstehen und annehmen können.
Wertschätzung und der Respekt vor Andersartigkeit und anderer Wahrnehmung waren noch nie so wichtig wie heute - und sind besonders bei häufig wechselnden Teams eine
Herausforderung.
Ähnlich wie jeder Mensch hat auch ein bestehendes Team eine ganz individuelle Persönlichkeit. Nicht jedes Team ist zu jeder Zeit und auf die gleiche Weise bereit und in der Lage, agile Werte zu verinnerlichen und zu leben.
Selbstorganisation kann zudem zunächst überfordern, bestehende Teamdynamiken bewirken, dass sie zur Belastung werden
kann.
HÄUFIGE HERAUSFORDERUNGEN AUF TEAM-EBENE:
Das Potenzial eines agilen Teams ergibt sich aus seinem WOLLEN, KÖNNEN und DÜRFEN:
(AGILES) LEISTUNGS-, MOTIVATIONS- UND VERÄNDERUNGSPOTENZIAL VON TEAMS ≙ KÖNNEN X WOLLEN X DÜRFEN
Im Anschluss an ein ausführliches Klärungsgespräch setzt sich meine Leistung auf der Teamebene aus unterschiedlichen, individuell für Sie zusammengestellten Bausteinen zusammen, die das Leistungspotenzial eines agilen Teams in allen drei Faktoren klären.
Im Anschluss können Maßnahmen generiert werden, die die einzelnen Faktoren und somit das Leistungspotenzial steigern.
Mögliche Themen sind:
DAS AGILE KÖNNEN DS TEAMS KLÄREN UND AKTIVIEREN:
Agile Fähigkeiten (abilities), Fertigkeiten (skills), Kenntnisse (knowledge)
Wie ausgeprägt sind die Kompetenzen des Teams zur gelungenen Agilität und Selbstorganisation? Check zum Beispiel:
DAS AGILE WOLLEN DES TEAMS KLÄREN UND WECKEN:
Motive, Werte, Verhaltenspräferenzen der Teammitglieder, Teamtendenzen
Nicht alle Mitarbeiter/innen streben danach, selbstorganisiert zu arbeiten oder haben den Wunsch zur Gestaltung. Nicht alle können mit der Nichtplanbarkeit bei agilem Arbeiten umgehen, es gibt Teammitglieder mit persönlichkeitsbedingt eher hoher Risikoaversion. Ich kläre zusammen mit Ihnen, inwiefern Motive und/oder Werte des Teams und der Teammitglieder die Agilität und Selbstorganisation des Teams behindern könnten.
Individuelle MotivStrukturAnalyse MSA® potenzieller Teammitglieder mit Changekontor-Werte-Check CWC oder DiSG®: Sie erhalten ein ausführliches Profil der individuellen Werte, Motive und /oder Verhaltenspräferenzen Ihrer Mitarbeiter/innen und bekommen eine Rückmeldung über deren agiles Potenzial.
Analyse der Chancen und Herausforderungen der Zusammenarbeit bestimmter Team-Konstellationen auf Basis individueller Motive und Verhaltenspräferenzen
- Analyse des Potenzials möglicher agiler Führungskräfte, SCRUM Master oder Product Owner auf Basis ihrer individuellen Motive und Verhaltenspräferenzen
- Beratung zu möglichen Maßnahmen
Sofern mehrere Mitarbeiter/innen fachlich für ein agiles Team geeignet sind, erhöhen Sie hiermit die Wahrscheinlichkeit einer optimalen Zusammenarbeit.
DAS AGILE DÜRFEN DES TEAMS KLÄREN UND STEIGERN:
Rahmenbedingungen, Teamkultur, Unternehmenskultur, verdeckte
Normen
DIE ZEITLICHE KOMPONENTE DER TEAMLEISTUNG BERÜCKSICHTIGEN:
Die oben angeführten Themengebiete sind in ihrer Wirkung eng miteinander verwoben, so dass z.B. eine Maßnahme zur Förderung von Vertrauen auch Maßnahmen der Kommunikation und dadurch steigende Wertschätzung beinhaltet.
Die meisten Team-Themengebiete können bei Bedarf durch individuelle Coachingmaßnahmen einzelner Teammitglieder (Handlungsfeld Individuum) unterstützt werden.
Ob eine Organisation tatsächlich agil wird, hängt von den einzelnen Individuen ab. Denn SIE sind das Team, SIE sind das Unternehmen.
Die Entwicklung eines Unternehmens und individueller Verhaltensweisen zu einem Mehr an Agilität ist keine rein kognitive Angelegenheit. Logische Argumente helfen häufig nicht.
Ebenso wie Teams sind auch die Mitarbeiter/innen und Führungskräfte individuell nicht zu jeder Zeit und in der gleichen Weise in der Lage, agile Werte anzunehmen, sie tatsächlich zu verinnerlichen und zu leben - selbst, wenn sie wollten. Dies hat viel mit der eigenen Persönlichkeit, den eigenen Wertvorstellungen und Motiven, den eigenen Kompetenzen, aber auch Emotionen zu tun.
(AGILES) LEISTUNGS-, MOTIVATIONS- UND VERÄNDERUNGSPOTENZIAL DES EINZELNEN ≙ KÖNNEN X WOLLEN X DÜRFEN
Fragen, die sich jeder Einzelne bei jeder Veränderung, auch bei einem Wandel zu mehr Agilität, stellt, sind:
PLUS
Zur individuellen Entwicklung Ihrer Führungskräfte, Teammitglieder und Mitarbeiter/innen arbeite ich auf Grundlage der Logischen Ebenen der Veränderung von Robert Dilts.
Dieses Modell besagt, dass eine Veränderung auf einer bestimmten Ebene nur stattfinden kann, wenn die darüberliegenden Ebenen und darunterliegenden Ebenen damit im Einklang sind (Stimmigkeit).
Die einzelnen Organisationsmitglieder werden agiles Verhalten nur nachhaltig verinnerlichen und nachhaltig leben, wenn alle anderen höheren Aspekte (Ebenen) einer Veränderung stimmig dazu sind.
Die Frage ist daher zunächst, auf welcher Ebene die Ursache liegt, wo man ansetzen muss, damit ein Individuum agiles Verhalten nachhaltig zeigen kann und auch will. Im Anschluss daran können wirksame Maßnahmen auf der richtigen Ebene generiert werden.
DAS AGILE KÖNNEN DER EINZELNEN KLÄREN UND AKTIVIEREN:
Agile Fähigkeiten (abilities), Fertigkeiten (skills), Kenntnisse (knowledge)
- Wie ausgeprägt zeigt jemand zum Beispiel bereits folgende agile Kompetenzen: Selbstführung, Feedback geben und nehmen, Reflexion, Konfliktfähigkeit, Kommunikation, Teamfähigkeit, Lernfähigkeit
- Zeigt der Einzelne in seinem Verhalten bereits agile Werte, z.B. Vertrauen, Offenheit, Respekt?
- Gibt es Verhaltensmuster (z.B. Entscheidungsmuster), die der Agilität widersprechen?
- Erkennen von Selbstbild und Fremdbild
- Entwicklungsorientiertes Feedbackgespräch
Auf Basis der Ergebnisse: Generieren von Entwicklungsmöglichkeiten
Sich selbst führen und reflektieren - wer agil(er) führen oder arbeiten will, muss zunächst sich selbst führen können, sich selbst, eigene Werte, Motive, Glaubenssätze kennen
Kommunikation und Zusammenarbeit, Visualisierungen
Feedback, konstruktive Kritik
Motivierende Moderation agiler Meetings (z.B. Daily Stand Up Meetings, Retrospektiven)
sowie für Führende (siehe auch Handlungsfeld Führung)
Teamfaktoren für Innovation fördern
DAS AGILE WOLLEN DER EINZELNEN KLÄREN UND WECKEN:
Individuelle Motive, Werte, Verhaltenspräferenzen
Sie können Führungskräfte und Mitarbeiter/innen in zahlreiche Schulungen zur Entwicklung agiler Kompetenzen schicken und versuchen, ihnen agile Denkweisen "einzupflanzen" - es wird nicht nachhaltig funktionieren, wenn das gewünschte Verhalten völlig gegen die eigenen Werte und die eigene Motivstruktur und Persönlichkeit spricht. Wer z.B. Flexibilität und Veränderung nicht als wichtigen Wert schätzt und persönlichkeitsbedingt eher risikoavers ist, der wird flexible und veränderungsbereite Mitarbeiter und Kollegen voraussichtlich seltener als wertvoll betrachten.
Check: Was fällt der/dem Einzelnen aufgrund ihrer/seiner eigenen Werte und individuellen Persönlichkeitsausprägung bzgl. Agilität und Selbstorganisation leicht, was
fällt eher schwer, wieso versteht sich Mitarbeiter X nicht mit Mitarbeiterin Y im neuen Team etc.
Individuelle Werte erkennen (Changekontor-Werte-Check CWC) - Durchführung als Workshop oder Einzel-Coaching mit jeweils anschließender Reflexion auch möglicher Widersprüche und Konflikte bzgl. agilen Werten, Werten der Kollegen/Kolleginnen und gewünschten agilen Unternehmenswerten
Individuelle Motive aufdecken - Durchführung MotivStrukturAnalyse MSA® mit anschließender Reflexion der Ergebnisse - welche individuellen Motive
unterstützen Agilität, welche machen es für den Einzelnen schwerer
Berücksichtigung von Emotionen im Veränderungsprozess: Wie bei jeder Veränderung werden auch bei einer Veränderung hin zur Agilität individuelle Emotionen geweckt - sowohl Freude, Vorfreude, Stolz als aber auch Verwirrung, Unsicherheit, (Verlust-)
Ängste; es empfiehlt sich, diese zu berücksichtigen.
Aufgreifen von Widerstand als Chance im Prozess zur Agilität
Schaffen einer gefühlten Veränderungsdringlichkeit (das SOLLEN klären und WOLLEN wecken) - kennen Ihre Mitarbeiter/innen den Sinn und die Ursache von Agilität?
DAS AGILE DÜRFEN DER EINZELNEN KLÄREN UND STEIGERN:
Individuelle Glaubenssätze, Antreiber, Mindset und Unternehmenskultur
Häufig spielen innere (oft unbewusste) Glaubenssätze und Einstellungen eine Rolle, ob Führungskräfte und Mitarbeiter/innen Agilität dauerhaft leben können und
wollen. Passen Agilität und deren Werte und Grundannahmen zu den eigenen individuellen Glaubenssätzen und Grundannahmen, zum bisherigen, individuellem Mindset? DARF ich mich dahingehend
verändern? Gebe ich mir innerlich dazu die Erlaubnis oder glaube ich an etwas ganz anderes? Wenn Mitarbeiter/innen und Führungskräfte innerlich in ganz anderen Mustern denken, fällt es ihnen
schwer, sich agil zu verhalten und agile Werte als Vorbild zu leben.
Beispiele:
Die Entwicklung einer Organisation zur Agilität setzt die Entwicklung der Mitglieder voraus.
Agilität erfordert agile Führende und agil Denkende.
Die Herausforderung: Führungskräfte sollen Agilität unterstützen, sind aber selbst sehr betroffen von den Auswirkungen.
Auch hier gilt:
(AGILES) LEISTUNGS-, MOTIVATIONS- UND VERÄNDERUNGSPOTENZIAL DER FÜHRUNG ≙ KÖNNEN X WOLLEN X DÜRFEN
DAS AGILE KÖNNEN DER FÜHRENDEN KLÄREN UND AKTIVIEREN:
Agile Fähigkeiten (abilities), Fertigkeiten (skills), Kenntnisse (knowledge)
basierend darauf
Sich selbst führen und reflektieren - wer agil(er) führen oder arbeiten will, muss zunächst sich selbst führen können, sich selbst, eigene Werte, Motive, Glaubenssätze kennen
Kompetenzen für Servant Leader
Kommunikation, Visualisierungen
Teams bei ihrer Entwicklung unterstützen, Gruppendynamik verstehen, inoffizielle Hierarchien nach dem Rangdynamik-Modell (Schindler)
Wie unterstütze ich ein Team, damit Innovation gefördert wird (Teamfaktoren für Innovation fördern)
Feedback, konstruktive Kritik
Motivierende Moderation agiler Meetings (z.B. Daily Stand Up Meetings, Retrospektiven)
DAS AGILE WOLLEN DER FÜHRENDEN KLÄREN UND WECKEN:
Individuelle Motive, Werte, Verhaltenspräferenzen
Behindert die Persönlichkeit mit ihren Motiven und Werte der einzelnen Führenden die neue agile Rollenausübung?
Wollen die Führenden innerlich z.B. Dienstleister, Gärtner und Ermöglicher statt - wie vielleicht bisher - Entscheider und Kontrollierender sein? Ist dies persönlichkeitsgerecht? Tendieren sie persönlichkeitsbedingt zum Beispiel zum Perfektionismus und unterdrücken Fehler?
Der Weg zur Agilität weckt zudem Emotionen und oft auch Ängste bei bisherigen Führungskräften und in neuen Führungsrollen, z.B. Angst vor Augenhöhe, Angst vor Feedback, Angst vor Kontroll-, Status- und Einflussverlust.
Werden diese nicht berücksichtigt, kann es zur Blockade kommen.
- Berücksichtigung von Emotionen im Veränderungsprozess: Wie bei jeder Veränderung werden auch bei einer Veränderung hin zur Agilität individuelle Emotionen geweckt - sowohl Freude, Vorfreude, Stolz als aber auch Verwirrung, Unsicherheit, (Verlust-) Ängste; diese sollten berücksichtigt werden.
- Aufgreifen von Widerstand als Chance im Prozess zur Agilität
- Schaffen einer gefühlten Veränderungsdringlichkeit (das SOLLEN klären und WOLLEN wecken) - kennen Ihre Leader den Sinn und die Ursache von Agilität?
- vgl. auch Handlungsfeld Change Management
DAS AGILE DÜRFEN DER FÜHRENDEN KLÄREN UND STEIGERN:
Glaubenssätze und Mindset der Führenden, Führungsleitbild und Führungskultur
Innerhalb eines Veränderungsprozesses zur Agilität kommen dem Personalbereich und der Personalentwicklung entscheidende Rollen zu.
Wie unterstützt Ihre Personalarbeit die Entwicklung der Unternehmenskultur, der Führung, der Teams und Mitarbeiter in Richtung agiler Werte und Prinzipien?
Wieviele Personalaufgaben werden bereits von den Mitarbeitern in den Teams selbst übernommen?
Ich unterstütze Sie durch Standortanalyse und Veränderungsvorschläge. Dies umfasst beispielsweise folgende Bereiche:
BESTEHENDE PERSONALINSTRUMENTE UND -PROZESSE
Wenn Agilität gelebt werden soll und sich ein neues Führungsverständnis entwickeln soll, empfiehlt sich zu prüfen, inwiefern Ihre Personalinstrumente und -prozesse das agile Mindset und die agilen Werte und Handlungsweisen widerspiegeln und Agilität unterstützen.
Bestehende Prozesse, Strukturen und Instrumente können Agilität, sofern sie nicht stimmig sind, hemmen.
basierend auf den Ergebnissen
DIE SICHTWEISE DES PERSONALBEREICHS AUF MENSCHEN? WELCHES MINDSET HAT HR?
GESCHWINDIGEIT UND WENDIGKEIT DES PERSONALBEREICHS
VERÄNDERTE ZUSTÄNDIGKEITEN, NEUE KOMPETENZEN
LEBEN MANAGEMENT, AGILE LEADER UND HR DIE AGILEN WERTE?
WIE UNTERSTÜTZT HR DEN CHANGE-PROZESS IN RICHTUNG AGILITÄT?
SCHAFFT AUCH DER PERSONALBEREICH EINEN WERT? HILFT ER DEN STAKEHOLDERN IM UNTERNEHMEN IHRE ZIELE ZU ERREICHEN?
Die gelungene Veränderung hin zur Agilität ist insgesamt eine Frage gelingenden Change Managements. Zu bedenken ist z.B.
Ich unterstütze Sie, den flankierenden Change-Prozess optimal zu gestalten.
Wie für alle Ziele: Auch für Ihren Weg zur Agilität empfiehlt es sich festzulegen, was erreicht werden soll und aus welchem Grund. Es hilft, eine klare, überzeugende Vision auch für das Thema Agilität inkl. agiler Kultur und agiler Führung zu schaffen.
Gut ist, wenn Agilität auch als Bestandteil der Unternehmensstrategie Berücksichtigung findet.
Agile Unternehmen richten Ihre Vision und Strategie am Kunden aus. Sie denken in allen Belangen konsequent von Seite des Kunden:
Vom Shareholder-Value zum Stakeholder-Value.
Es empfiehlt sich in allen Bereichen zu prüfen: Unterstützen Ihre Prozesse die neuen Werte und damit Agilität?
Zum Check der Personalprozesse vgl. Handlungsfeld HR.
Es empfiehlt sich, dass Räume und Infrastruktur zu Ihrem agilen Ziel und den Werten passen, sie verstärken das Leben von Werten gleichzeitig.
SPRECHEN SIE MICH AN
MIT MIR BERÜCKSICHTIGEN SIE UNTERSCHIEDLICHE EBENEN AUF IHREM WEG ZUR AGILITÄT UND MACHEN IHRE AGILITÄT NACHHALTIG.
Kontaktieren Sie mich gerne unter 04105 69 09 380.