Ich unterstütze Sie, wenn Sie auf Ihrem Weg zur Agilität an eine Grenze stoßen

Weswegen Agilität und Selbstorganisation häufig stocken

"Wir haben agile Techniken eingeführt, Selbstorganisation in Teams, etc...

Zu Beginn waren alle begeistert, endlich mehr Freiheit...nun versandet viel:

Fehler vermeidet man weiterhin, Silodenken hindert uns an echter Zusammenarbeit,

Teammitglieder fühlen sich überfordert und bilden inoffizielle Hierarchien, bisherige Führungskräfte betreiben weiterhin Mikropolitik, Feedback funktioniert gerade mal sporadisch und jeder macht wieder sein eigenes Ding...

Agil, das funktioniert bei uns eben nicht."

 

Kennen Sie das auch? Stoßen Sie auf Ihrem Weg zur Agilität an eine Art gläserne Grenze?

Dies kann unterschiedliche Ursachen haben.

In meiner Beratung unterstütze ich Sie, mögliche Ursachen zu entdecken und wirksame Maßnahmen zu generieren.

Agilität bedingt die Beachtung von Kultur / Mindset und die Verschiebung von Werten

Der wichtige Unterschied zwischen "agil sein" und "agile Methoden anwenden"

Agilität betrifft nicht nur die Einführung einer neuen Methode (wie z.B. SCRUM) und deren Techniken (wie z.B. Sprints). Agilität ist im Wesentlichen ein Mindset – eine unternehmerische und individuelle Grundhaltung mit meist ganz neuen Grundannahmen, Werten und daraus resultierenden Handlungsprinzipien. Aus diesen ergeben sich dann als Folge agile Verhaltensweisen, agile Techniken und daraus zusammengesetzte Methoden.

Die Einführung agiler Methoden und ihrer Techniken ("agil handeln") ist ein erster, guter Schritt in Richtung Agilität. Alle Praktiken und Methoden sind jedoch immer nur (Geh-)Hilfen, um agile Werte und Prinzipien ("Agilsein") umzusetzen.

 

Um mit Agilität nachhaltig erfolgreich zu sein, sollte die zugehörige, neue Denkweise die neuen Verhaltensweisen durchdringen. Wer ein Mehr an Agilität etablieren möchte, darf daher die Unternehmenskultur (als Mindset des Unternehmens), in die sie eingebettet ist, und das individuelle Mindset der Mitarbeiter/innen nicht unterschätzen.

  •  AGILE GRUNDANNAHMEN: Woran glauben wir?
  •  AGILE WERTE: Was ist uns daher wichtig?
  •  AGILE PRINZIPIEN: Wie setzen wir das uns Wichtige um? Wie genau schaffen wir das? Prinzipen als offen formulierte Handlungsleitlinien zur Umsetzung der Werte.
  •  AGILE PRAKTIKEN UND TOOLS: Aus den agilen Prinzipien resultierende, bereits erprobte Handlungsweisen, einzeln anzuwendende Bausteine - z.B. Daily Stand Ups, Retrospectiven, Backlogs, Boards
  •  AGILE METHODEN: Zusammengesetzte Praktiken und Tools mit teilweise zusätzlichen agilen Werten, z.B. SCRUM

Es zeigt sich häufig, dass ohne gleichzeitige Berücksichtigung weiterer Ebenen der Agilität zusätzlich zum "agilen Tun", die Entwicklung eines Unternehmens zu einem agilen Unternehmen stagniert; ohne eine Änderung der dahinterliegenden Haltung bringen auch die besten Methoden und Tools mittelfristig nichts, Agilität stößt an eine Art gläserne Decke, agile Verhaltensweisen wirken dann aufgesetzt, sie passen nicht zum noch alten Mindset und der alten Unternehmenskultur und versanden.

 

Tatsächlich an das zu glauben und als wichtig zu erachten, was Agilität ausmacht, dauert länger, zumal häufig erst tief vergrabene andere Grundannahmen und Werte aufgegeben werden müssen. Dies gilt sowohl auf Unternehmensebene als auch auf individueller Ebene.

Führungskräfte und Mitarbeiter/innen sollten zudem auch verstehen dürfen und können, was der SINN der Praktiken ist, WOZU das, was sie da machen, gut sein soll.

Der Weg zur Agilität ist daher eher eine Evolution als eine radikale Revolution von Null auf Hundert.

Was ich für Sie tun kann

Ich unterstütze Sie, alle Ebenen / Handlungsfelder für nachhaltige Agilität zu berücksichtigen

Ebenen der Agilität

Ich empfehle, den Weg zur nachhaltigen Agilität ganzheitlich zu begehen, dann glätten sich Wogen oder entstehen erst gar nicht:

Mehrere Ebenen des Unternehmens – die Makroebene mit z.B. der Unternehmenskultur, die Mesoebene mit den Dimensionen Teams, Führungsrollen und HR sowie die Mikroebene, die einzelnen Individuen - sollten gleichermaßen beachtet und adressiert werden. Die Ebenen beeinflussen sich gegenseitig.

 

Ich unterstütze Sie, die unterschiedlichen Ebenen der Agilität bei Ihrem Weg zur Agilität zu berücksichtigen und bringe zusammen mit Ihnen ggf. notwendige Veränderungen in den unterschiedlichen Ebenen stimmig in Einklang.

Sollten Ihnen bereits erste Schwierigkeiten auf Ihrem Weg zur Agilität aufgefallen sein, klopfe ich mit Ihnen gemeinsam unterschiedliche Handlungsfelder Ihrer Organisation, harte und weiche Faktoren ab, so dass die Ursachen entdeckt und mögliche Maßnahmen generiert werden können.

 

IN MEINER BERATUNG BETRACHTE ICH MIT IHNEN FOLGENDE AGILE HANDLUNGSFELDER:

Ihr Unternehmen ist ein System und damit komplex. Auch meine Beratung kann daher nur auf Basis von Hypothesen erfolgen und bewegt sich je nach Inhalt auf einem Kontinuum zwischen inhaltlicher Fachberatung und Coaching mit Vortasten.


Agiles Handlungsfeld Unternehmenskultur, Grundannahmen und Werte

Culture eats Agile for Breakfast (nach Peter Drucker)

Agile Ideen passen zunächst nicht in eine Unternehmenskultur, die vollkommen gegensätzlich geprägt ist - und bisher in dieser Weise auch meist sinnvoll und erfolgreich war. Wie ein Fremdkörper werden neue, einfach übergestülpte agile Werte und deren Verhaltensweisen zunächst abgestoßen. Auf dem Weg zur Agilität ist es daher ratsam, das bestehende Wertesystem im Unternehmen, die bestehende Unternehmenskultur zu berücksichtigen und ggf. neu zu formieren bzw. dazu anzuregen. Dies bedeutet auch, das Bisherige wertzuschätzen.

 

Die Kraft von Agilität findet sich nicht in neuen Methoden und Techniken, sondern in der Überzeugung und den Grundannahmen, die dahinterstecken. Agilität erfordert meist ein grundsätzliches Umdenken im Unternehmen. Veränderungen sind erst dann in eine Organisation nachhaltig eingebunden, wenn die neuen Handlungsweisen zur Selbstverständlichkeit geworden sind, wenn sie in der Unternehmenskultur fest verankert sind. Das bedeutet: Wenn Ihr Unternehmen „agiles Arbeiten, agiles Management, agile Führung“ einführen will, so empfiehlt es sich dringend, neben den einzuführenden agilen Methoden auch eine Veränderung im Wertesystem der Organisation (in der Unternehmenskultur) und den betroffenen Prozessen zu berücksichtigen.

 

HÄUFIGE HERAUSFORDERUNGEN AUF KULTUR-EBENE:

  • Die bestehende, bisher hilfreiche Unternehmenskultur passt nicht zu den neuen, agilen Werten
  • Geringe Fehlertoleranz - Fehler gelten als schlecht, Fehlervermeidung statt Betrachtung von Fehlern als unvermeidliche Konsequenz der Komplexität und Voraussetzung für Lernen
  • Konzentration nach innen statt in Richtung des Kunden
  • Einzel- und Silodenken statt Zusammenarbeitskultur
  • Kontroll- und Absicherungskultur statt Vertrauenskultur und Offenheit (horizontal und vertikal)
  • Bestehendes Menschenbild Typ X: Grundannahme, dass Mitarbeiter sich bei zu viel Freiheit drücken und mehr Selbstbestimmung zur Vermeidung von Arbeit und Verantwortung führt

Meine Leistungen auf der Ebene Unternehmenskultur, Grundannahmen und Werte

  •  Analyse Ihrer Unternehmenskultur:
  • Wie sind Ihre Werte / Ihre Kultur derzeit ausgeprägt?
  • Wie stark unterstützt Ihre bestehende Unternehmenskultur ein agiles Arbeiten, offene Kommunikation, Vertrauen, ein Zusammenarbeiten, absolute Kundenorientierung, etc.?
  • Wie wird kulturbedingt mit Fehlern umgegangen? Inwiefern gibt es eine Fehlerkultur, die Fehler und Scheitern zulässt und sogar unterstützt? Kommt es bisher eher darauf an, alles richtig zu machen?
  • Wie passt Ihre Lernkultur zu Ihrem Stand der Agilität?
  • Gemeinsames Erarbeiten einer SOLL-Kultur
  • Kultur-Workshops: Neue Grundannahmen und Werte fördern und sichtbar machen
  • HR-Workshops: Wie spiegeln sich neue agile Werte in den HR-Prozessen (z.B. beim Feedback, in Karrieremodellen, im Recruiting etc.); siehe dazu auch Handlungsfeld HR
  • Paradoxien-Check: Verunsichern nicht kommunizierte oder nicht gelöste Paradoxien im parallelen Leben von alten und neuen Werten Ihre Mitarbeiter im Übergang? Berücksichtigung in der Kommunikation

Agiles Handlungsfeld Team

Funktionierende Selbstorganisation und Kollaboration statt Silodenken

Die Mitglieder eines agilen, oft bereits cross-funktionalen Teams haben sich meist nicht selbst zur Zusammenarbeit miteinander entschieden bzw. hatten i.d.R. noch kein Mitspracherecht, dass gerade sie miteinander arbeiten sollen.

Ggf. kann man die Art einzelner Teamkollegen oder Kolleginnen nicht leiden.

 

Die Persönlichkeit und Arbeitsweisen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in bisher unterschiedlichen, abgegrenzten Abteilungen sind häufig sehr unterschiedlich - gerade daher haben sie ja Freude an einer bestimmten Funktion oder an einem bestimmten Beruf.

Ggf. stammt die neue Teamkollegin oder der-kollege auch genau aus der Abteilung, der man vorher immer die Schuld an mangelnder Qualität und Schnelligkeit im Gesamtprozess gab?

 

Warum sollte sich das agile Team mit vielen Spezialisten sofort vertrauen, sich gegenseitig unterstützen und den Teamgedanken plötzlich vor die eigenen Interessen und das eigene Gesehenwerden stellen?

Agile Teamarbeit setzt voraus, dass die Teammitglieder sich verstehen und annehmen können.

Wertschätzung und der Respekt vor Andersartigkeit und anderer Wahrnehmung waren noch nie so wichtig wie heute - und sind besonders bei häufig wechselnden Teams eine Herausforderung.

 

Ähnlich wie jeder Mensch hat auch ein bestehendes Team eine ganz individuelle Persönlichkeit. Nicht jedes Team ist zu jeder Zeit und auf die gleiche Weise bereit und in der Lage, agile Werte zu verinnerlichen und zu leben.

Selbstorganisation kann zudem zunächst überfordern, bestehende Teamdynamiken bewirken, dass sie zur Belastung werden kann.

 

HÄUFIGE HERAUSFORDERUNGEN AUF TEAM-EBENE:

  • Selbstorganisation kann verunsichern, überfordern und unbequem sein: Zu Beginn hört es sich verlockend an, es bedeutet aber auch, sich nicht zurücklehnen zu können und sich in schwierigen Fällen auf die Führungskraft zu verlassen. Auch ein Mehr an Autonomie zu leben ist eine Frage von Training, Übung und der Persönlichkeit.
  • Einzelkämpfertum, Silodenken, Bereichs-Egoismen und bestehende Strukturen behindern die Zusammenarbeit.
  • Kommunikation, Konfliktfähigkeit und Vertrauen, Respekt und Wertschätzung werden zu wichtigen Aspekten, mehr als bisher.
  • Die Machtverhältnisse verschieben sich. Neue Rollen verunsichern.
  • Der Umgang mit Fehlern auf Teamebene ist nicht geklärt.
  • Teammitglieder wollen ihr Wissen nicht teilen (da es bisher z.B. zum Machterhalt diente).
  • Der Sinn hinter agilen Techniken wird nicht erkannt - gewusst wozu.
  • Wie jedes andere Team durchlaufen auch agile Teams mehrere Entwicklungsphasen (z.B. nach Tuckman) bis zur Phase, in der sie tatsächlich performen. Viele bleiben jedoch in der Storming-Phase, die Individuen versuchen ihren eigenen Platz zu finden und zu verteidigen, es gibt Konflikte - umso mehr, je mehr sich ein Team immer wieder verändert. Wie in jedem anderen Team ist dies zu berücksichtigen und der Prozess zu unterstützen.
  • Inoffizielle Gruppenhierarchien führen zu Teamnormen, die Überlastung unter Umständen fördern.

Meine Leistungen auf der Ebene Team

Das Potenzial eines agilen Teams ergibt sich aus seinem WOLLEN, KÖNNEN und DÜRFEN:

 

(AGILES) LEISTUNGS-, MOTIVATIONS- UND VERÄNDERUNGSPOTENZIAL VON TEAMS ≙ KÖNNEN  X  WOLLEN X DÜRFEN

 

Im Anschluss an ein ausführliches Klärungsgespräch setzt sich meine Leistung auf der Teamebene aus unterschiedlichen, individuell für Sie zusammengestellten Bausteinen zusammen, die das Leistungspotenzial eines agilen Teams in allen drei Faktoren klären.

Im Anschluss können Maßnahmen generiert werden, die die einzelnen Faktoren und somit das Leistungspotenzial steigern.

 

Mögliche Themen sind:

DAS AGILE KÖNNEN DS TEAMS KLÄREN UND AKTIVIEREN:

Agile Fähigkeiten (abilities), Fertigkeiten (skills), Kenntnisse (knowledge)

  • Standortanalyse:

Wie ausgeprägt sind die Kompetenzen des Teams zur gelungenen Agilität und Selbstorganisation? Check zum Beispiel:

  • Kann das Team sich bereits selbst organisieren oder ist es mit der Selbstorganisation noch überfordert?
  • Kann das Team bereits Entscheidungen treffen? Wie trifft es Entscheidungen?
  • Wie ausgeprägt ist das Vertrauen der Teammitglieder in sich und untereinander?
  • Wie ausgeprägt sind Respekt und Wertschätzung im Team?
  • Kann das Team Sichtweisen anderer aushalten? Wie funktioniert die Face-to-Face-Kommunikation?
  • Kann das Team Konflikte austragen?
  • Wie kommt es zu einem Commitment über die Zusammenarbeit und zu gemeinsamen Regeln?
  • Gibt es generelle Dysfunktionen im Team?
  • Kann das Team seine Meetings (z.B. Daily Stand Ups, Retrospektiven) motivierend durchführen?
  • Wie ist der Umgang mit Emotionen?
  • Wie reif ist das Team für Agilität und Selbstorganisation?
  • Auf Basis der Ergebnisse:


 

DAS AGILE WOLLEN DES TEAMS KLÄREN UND WECKEN:

Motive, Werte, Verhaltenspräferenzen der Teammitglieder, Teamtendenzen

 

Nicht alle Mitarbeiter/innen streben danach, selbstorganisiert zu arbeiten oder haben den Wunsch zur Gestaltung. Nicht alle können mit der Nichtplanbarkeit bei agilem Arbeiten umgehen, es gibt Teammitglieder mit persönlichkeitsbedingt eher hoher Risikoaversion. Ich kläre zusammen mit Ihnen, inwiefern Motive und/oder Werte des Teams und der Teammitglieder die Agilität und Selbstorganisation des Teams behindern könnten.

  • Das Leistungspotenzial bestehender agiler Teams unterstützen:
  • Individuelle MotivStrukturAnalyse MSA® der Teammitglieder mit Changekontor-Werte-Check CWC und/oder DiSG®: Sie erhalten ein Profil der individuellen Motive und Werte und /oder Verhaltenspräferenzen der Mitarbeiter/innen im agilen Team und bekommen eine Rückmeldung über den Teamtyp und das agile Potenzial der Mitarbeiter/innen.
    • Was fällt den einzelnen Teammitgliedern aufgrund ihrer Persönlichkeitsausprägung leicht, was fällt ihnen eher schwer?
    • Woran liegt es ggf., dass es immer wieder zu Konflikten kommt? Wieso "kann" ein Teammitglied nicht mit dem anderen? Wieso "kann" dieses Team nicht mit einem anderen Team?
    • Wie kann auf dieser Basis die Zusammenarbeit und Kommunikation besser funktionieren, worauf kann man achten?
    • Durchführung agile Selbsteinschätzung: Wo steht das Team bzgl. der agilen Werte und Prinzipien? 
    • Beratung zu möglichen Maßnahmen
  • Das Leistungspotenzial bei der Zusammenstellung agiler Teams auf Basis der individuellen Persönlichkeit potenzieller Mitglieder erhöhen:  

  • Individuelle MotivStrukturAnalyse MSA® potenzieller Teammitglieder mit Changekontor-Werte-Check CWC oder DiSG®: Sie erhalten ein ausführliches Profil der individuellen Werte, Motive und /oder Verhaltenspräferenzen Ihrer Mitarbeiter/innen und bekommen eine Rückmeldung über deren agiles Potenzial.

  • Analyse der Chancen und Herausforderungen der Zusammenarbeit bestimmter Team-Konstellationen auf Basis individueller Motive und Verhaltenspräferenzen

  • Analyse des Potenzials möglicher agiler Führungskräfte, SCRUM Master oder Product Owner auf Basis ihrer individuellen Motive und Verhaltenspräferenzen
  • Beratung zu möglichen Maßnahmen

    Sofern mehrere Mitarbeiter/innen fachlich für ein agiles Team geeignet sind, erhöhen Sie hiermit die Wahrscheinlichkeit einer optimalen Zusammenarbeit.
  • Auf Basis der Ergebnisse: Vorschläge zur Einbeziehung des "Agilen Wollens" in das Recruiting

DAS AGILE DÜRFEN DES TEAMS KLÄREN UND STEIGERN:

Rahmenbedingungen, Teamkultur, Unternehmenskultur, verdeckte Normen

  • Standortanalyse:
    • Wird dem Team auch inoffiziell erlaubt, sich selbst zu organisieren und zu kollaborieren? Woran hakt es?
    • Gibt es passende Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation? Selbstorganisation heißt nicht, alles einfach laufen zu lassen und das Beste zu hoffen. Selbstorganisation benötigt Unterstützung.
    • Standort-Check: Aktuelle Teamwerte vs. gewünschte kulturelle Werte - inwieweit werden agile Werte bereits gelebt? Behindern aktuelle Werte und die bestehende Team- oder Unternehmenskultur die Agilität des Teams?
    • Behindern bestehende Anreizsysteme die Zusammenarbeit (siehe Handlungsfeld HR)?
    • Haben Ihre Teammitglieder eine/n Manager/in (oder mehr als eine/n), einen agilen Team Leader (oder Scrum Master) und vielleicht noch eine/n Projektleiter/in. Wer besitzt welche Entscheidungen und Aktivitäten? Sind die einzelnen, agilen Rollen geklärt?
    • Wer hat einen Blick auf die Teamdynamiken, kennt sich damit aus? Wer achtet auf unbewusste Normen und macht diese bewusst?
  •  Auf Basis der Ergebnisse: Vorschlag individueller Maßnahmen

 

 

DIE ZEITLICHE KOMPONENTE DER TEAMLEISTUNG BERÜCKSICHTIGEN:

  • Analyse: In welcher Phase der Teamentwicklung steht Ihr Team gerade?
  • Rückmeldung: Was benötigt Ihr Team, um sich in die nächste Teamphase und hin zur Leistungsfähigkeit zu entwickeln?
  • Auf Basis der Ergebnisse: Vorschlag weiterer Maßnahmen, z.B.
    • Agile Führungskräfte oder SCRUM Master lernen, wie sie den Prozess von der Forming-Phase bis zum Performing unterstützen können und welche Aktionen wann hilfreich sind.
    • Teamentwicklung fördern
    • Unsichtbares sichtbar machen: Metakommunikation lernen - erkennen und reflektieren von Konflikten


Die oben angeführten Themengebiete sind in ihrer Wirkung eng miteinander verwoben, so dass z.B. eine Maßnahme zur Förderung von Vertrauen auch Maßnahmen der Kommunikation und dadurch steigende Wertschätzung beinhaltet.

Die meisten Team-Themengebiete können bei Bedarf durch individuelle Coachingmaßnahmen einzelner Teammitglieder (Handlungsfeld Individuum) unterstützt werden.


Agiles Handlungsfeld Individuum

Mehr Unternehmensagilität - das hat mit Individuen zu tun

Ob eine Organisation tatsächlich agil wird, hängt von den einzelnen Individuen ab. Denn SIE sind das Team, SIE sind das Unternehmen.

Die Entwicklung eines Unternehmens und individueller Verhaltensweisen zu einem Mehr an Agilität ist keine rein kognitive Angelegenheit. Logische Argumente helfen häufig nicht.

Ebenso wie Teams sind auch die Mitarbeiter/innen und Führungskräfte individuell nicht zu jeder Zeit und in der gleichen Weise in der Lage, agile Werte anzunehmen, sie tatsächlich zu verinnerlichen und zu leben - selbst, wenn sie wollten. Dies hat viel mit der eigenen Persönlichkeit, den eigenen Wertvorstellungen und Motiven, den eigenen Kompetenzen, aber auch Emotionen zu tun.

 

 

(AGILES) LEISTUNGS-, MOTIVATIONS- UND VERÄNDERUNGSPOTENZIAL DES EINZELNEN ≙ KÖNNEN  X  WOLLEN X DÜRFEN

 

Fragen, die sich jeder Einzelne bei jeder Veränderung, auch bei einem Wandel zu mehr Agilität, stellt, sind:

  • KANN ich mich verändern? (FAKTOR KÖNNEN): Habe ich alle Kompetenzen, die es für Agilität und Selbstorganisation braucht? Wie stehen meine Chancen, dass ich es schaffe? Bin ich gut genug? Bekomme ich Unterstützung? Was muss ich tun, um unter den neuen Rahmenbedingungen erfolgreich zu sein? Wo habe ich Stärken bzgl. agilem Arbeiten, was würde mir schwerer fallen?
  • WILL ich mich verändern? (FAKTOR WOLLEN): Passt das Neue, passen die gewünschten agilen Unternehmenswerte und Prinzipien zu meinen eigenen, persönlichen Wertvorstellungen und Motiven? Liegt mir das persönlich? Passen Agilität und Selbstorganisation zu mir, zu den Eigenschaften meiner Persönlichkeit? Was ist für mich drin? Was verliere ich (Status, Macht, Geld, meine Ruhe, etc.)?
  • DARF ich mich verändern (FAKTOR DÜRFEN): Neben der Unternehmenskultur und der optimalen agilen Umgebung (dem DÜRFEN in Verantwortung des Unternehmens) spielen hier individuelle Glaubenssätze und Überzeugungen des/r Einzelnen eine Rolle. Das individuelle Mindset. Erlauben die individuellen Grundannahmen und das Menschenbild, sich agil zu verhalten?

PLUS

  • MUSS ich mich verändern? (FAKTOR SOLLEN / "Sense of Urgency"): Verstehe ich, wozu mein Unternehmen und ich agiler werden sollen? Ist das dringend? Was ist der Sinn des Ganzen? Gibt es Alternativen (für mich)?
WAS BEDEUTET DIE VERÄNDERUNG ZUR AGILITÄT FÜR  EINE FÜHRUNGSKRAFT?
WAS BEDEUTET DIE VERÄNDERUNG ZUR AGILITÄT FÜR EIN TEAMMITGLIED?

Meine Leistungen auf der Ebene Individuum

Zur individuellen Entwicklung Ihrer Führungskräfte, Teammitglieder und Mitarbeiter/innen arbeite ich auf Grundlage der Logischen Ebenen der Veränderung von Robert Dilts.

Dieses Modell besagt, dass eine Veränderung auf einer bestimmten Ebene nur stattfinden kann, wenn die darüberliegenden Ebenen und darunterliegenden Ebenen damit im Einklang sind (Stimmigkeit).

Die einzelnen Organisationsmitglieder werden agiles Verhalten nur nachhaltig verinnerlichen und nachhaltig leben, wenn alle anderen höheren Aspekte (Ebenen) einer Veränderung stimmig dazu sind.

Die Frage ist daher zunächst, auf welcher Ebene die Ursache liegt, wo man ansetzen muss, damit ein Individuum agiles Verhalten nachhaltig zeigen kann und auch will. Im Anschluss daran können wirksame Maßnahmen auf der richtigen Ebene generiert werden.

 

DAS AGILE KÖNNEN DER EINZELNEN KLÄREN UND AKTIVIEREN:

Agile Fähigkeiten (abilities), Fertigkeiten (skills), Kenntnisse (knowledge)

  • Standortbestimmung:
  • 360 Grad Feedback für Scrum Master, Manager, Teammitglieder, Führungskräfte und andere:
  • Wie ausgeprägt zeigt jemand zum Beispiel bereits folgende agile Kompetenzen: Selbstführung, Feedback geben und nehmen, Reflexion, Konfliktfähigkeit, Kommunikation, Teamfähigkeit, Lernfähigkeit
  • Zeigt der Einzelne in seinem Verhalten bereits agile Werte, z.B. Vertrauen, Offenheit, Respekt?
  • Gibt es Verhaltensmuster (z.B. Entscheidungsmuster), die der Agilität widersprechen?
  • Erkennen von Selbstbild und Fremdbild
  • Entwicklungsorientiertes Feedbackgespräch
  • Kurz-Einschätzung der persönlichen Reife: Wo steht die/der Einzelne in seiner persönlichen Reife? Kann er/sie das, was Agilität erfordert mit dem eigenen Ich-Entwicklungsstand leisten?
  • Liegt genug Eigenverantwortung vor, um Wissen und Können auf dem aktuellen Stand zu halten (um selbst wettbewerbsfähig zu sein)? Entwicklung als Holschuld statt Bringschuld

Auf Basis der Ergebnisse: Generieren von Entwicklungsmöglichkeiten

  •  Training und unterstützende Maßnahmen zu den Kompetenzen, die agiles Arbeiten fördern, z.B.:

sowie für Führende (siehe auch Handlungsfeld Führung)

  • On-Top-Coaching (Übergang zum DÜRFEN)
    • Rollenklärung und Einfinden in eine neue Rolle
    • Selbstbild- und Fremdbild - Unterschiede verarbeiten
    • Emotionsarbeit
    • Für Führende: Selbstvertrauen als Servant Leader gegenüber Managern

DAS AGILE WOLLEN DER EINZELNEN KLÄREN UND WECKEN:

Individuelle Motive, Werte, Verhaltenspräferenzen

 

Sie können Führungskräfte und Mitarbeiter/innen in zahlreiche Schulungen zur Entwicklung agiler Kompetenzen schicken und versuchen, ihnen agile Denkweisen "einzupflanzen" - es wird nicht nachhaltig funktionieren, wenn das gewünschte Verhalten völlig gegen die eigenen Werte und die eigene Motivstruktur und Persönlichkeit spricht. Wer z.B. Flexibilität und Veränderung nicht als wichtigen Wert schätzt und persönlichkeitsbedingt eher risikoavers ist, der wird flexible und veränderungsbereite Mitarbeiter und Kollegen voraussichtlich seltener als wertvoll betrachten.

  •  Standortbestimmung:

Check: Was fällt der/dem Einzelnen aufgrund ihrer/seiner eigenen Werte und individuellen Persönlichkeitsausprägung bzgl. Agilität und Selbstorganisation leicht, was fällt eher schwer, wieso versteht sich Mitarbeiter X nicht mit Mitarbeiterin Y im neuen Team etc.

  • Individuelle Werte erkennen (Changekontor-Werte-Check CWC) - Durchführung als Workshop oder Einzel-Coaching mit jeweils anschließender Reflexion auch möglicher Widersprüche und Konflikte bzgl. agilen Werten, Werten der Kollegen/Kolleginnen und gewünschten agilen Unternehmenswerten

  • Individuelle Motive aufdecken - Durchführung MotivStrukturAnalyse MSA®  mit anschließender Reflexion der Ergebnisse - welche individuellen Motive unterstützen Agilität, welche machen es für den Einzelnen schwerer

  • Optional: Individuelle Verhaltenspräferenzen entdecken - Durchführung DiSG® Persönlichkeitsfragebogen mit anschließender Reflexion der Ergebnisse
  • Auf Basis der Ergebnisse: Vorschlag weiterer Maßnahmen
  • Paralleles Change Management, dies beinhaltet zum Beispiel:

  • Berücksichtigung von Emotionen im Veränderungsprozess: Wie bei jeder Veränderung werden auch bei einer Veränderung hin zur Agilität individuelle Emotionen geweckt - sowohl Freude, Vorfreude, Stolz als aber auch Verwirrung, Unsicherheit, (Verlust-) Ängste; es empfiehlt sich, diese zu berücksichtigen.

  • Aufgreifen von Widerstand als Chance im Prozess zur Agilität

  • Schaffen einer gefühlten Veränderungsdringlichkeit (das SOLLEN klären und WOLLEN wecken) - kennen Ihre Mitarbeiter/innen den Sinn und die Ursache von Agilität?

  • Vgl. auch Handlungsfeld Change Management

DAS AGILE DÜRFEN DER EINZELNEN KLÄREN UND STEIGERN:

Individuelle Glaubenssätze, Antreiber, Mindset und Unternehmenskultur

  •  Coaching-Arbeit an individuellen Glaubenssätzen, Einstellungen und Antreibern, die agile Werte und Verhaltensweisen behindern.

Häufig spielen innere (oft unbewusste) Glaubenssätze und Einstellungen eine Rolle, ob Führungskräfte und Mitarbeiter/innen Agilität dauerhaft leben können und wollen. Passen Agilität und deren Werte und Grundannahmen zu den eigenen individuellen Glaubenssätzen und Grundannahmen, zum bisherigen, individuellem Mindset? DARF ich mich dahingehend verändern? Gebe ich mir innerlich dazu die Erlaubnis oder glaube ich an etwas ganz anderes? Wenn Mitarbeiter/innen und Führungskräfte innerlich in ganz anderen Mustern denken, fällt es ihnen schwer, sich agil zu verhalten und agile Werte als Vorbild zu leben.

Beispiele:

  • Der Glaubenssatz "Ich darf keine Fehler machen, ich muss perfekt und ganz genau sein" kann hinderlich sein, Fehler zu akzeptieren und sie als wertvolle Lernhilfe bei sich und Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen sogar wertzuschätzen.
  • Glaubt jemand, dass es absolute Objektivität und die eine Wirklichkeit und eine Wahrheit (nämlich die eigene) gibt, können agile Werte wie Vertrauen, Respekt und Interaktion/Zusammenarbeit schwieriger greifen. Agilität wird durch eine konstruktivistische Denkweise gefördert: Jeder Mensch hat seine eigene Wirklichkeit, seine eigene Landkarte es gibt nicht DIE Wahrheit, sondern nur eine eigene Sicht auf die Welt - statt richtig-oder-falsch ein sowohl-als-auch.
  • Der Glaubenssatz einer Führungskraft "Wenn ich keine Entscheidung mehr treffe, keine Führungskraft im klassischen Sinne mehr bin, dann habe ich versagt", kann für die Umsetzung agilen Führungsverhaltens hinderlich sein.
  • Führungskräfte, die in traditioneller Denkweise verhaftet sind, glauben weniger daran, dass Mitarbeiter/innen Verantwortung übernehmen könne, dass sie aus sich selbst heraus motiviert und engagiert sein können und ggf. mehr Wissen als sie selbst besitzen.
  • Wer als agile Führungskraft innerlich daran glaubt "Veränderung bringt immer Ärger und ist schlecht", wird Schwierigkeiten haben, den agilen Wert "Flexibilität" zu leben und Veränderungen auf Verhaltensebene willkommen zu heißen.
  • Wen als Führungskraft das Leben seiner Mitarbeiter/innen gar nicht interessiert ("Das Privatleben der anderen hat im Berufsleben nichts zu suchen und interessiert mich auch nicht"), bei dem wirken gelernte Mitarbeitergespräche mit diesem Inhalt unecht und Nähe wird schwierig.

Agiles Handlungsfeld Führung und Führungsverständnis

Die Entwicklung einer Organisation zur Agilität setzt die Entwicklung der Mitglieder voraus.

Agilität erfordert agile Führende und agil Denkende. 

Die Herausforderung: Führungskräfte sollen Agilität unterstützen, sind aber selbst sehr betroffen von den Auswirkungen.

 

 

Auch hier gilt:

 

(AGILES) LEISTUNGS-, MOTIVATIONS- UND VERÄNDERUNGSPOTENZIAL DER FÜHRUNG ≙ KÖNNEN  X  WOLLEN X DÜRFEN

 

Meine Leistungen auf der Ebene Führung und Führungsverständnis

 DAS AGILE KÖNNEN DER FÜHRENDEN KLÄREN UND AKTIVIEREN:

Agile Fähigkeiten (abilities), Fertigkeiten (skills), Kenntnisse (knowledge)

  • Kompetenz-Check:
  • Können Ihre neuen/alten Führenden in ihren neuen Rollen lateral bzw. ohne Macht führen?
  • Wird die Selbstführungskompetenz der Führenden gefördert?
  • Wie ausgeprägt sind das systemische Denken bzw. das Verständnis für systemisches Denken der Leader?
  • Besteht Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten?
  • Bestehen psychologisches Gespür und Coachingfähigkeit?
  • Hat die Führungskräfte-/Leadership-Entwicklung den Fokus auf dem „Wir“ und auf agilen Leadership-Kompetenzen (vgl. (Handlungsfeld HR)?
  • Kombination mit dem Kompetenzcheck im Handlungsfeld Individuum

basierend darauf

  • Vorschläge zu Trainings-Maßnahmen, die das agil führen KÖNNEN fördern, zum Beispiel:

  • Sich selbst führen und reflektieren - wer agil(er) führen oder arbeiten will, muss zunächst sich selbst führen können, sich selbst, eigene Werte, Motive, Glaubenssätze kennen

  • Vertrauen gewinnen und Vertrauen geben

  • Kompetenzen für Servant Leader

  • Kommunikation, Visualisierungen

  • Teams bei ihrer Entwicklung unterstützen, Gruppendynamik verstehen, inoffizielle Hierarchien nach dem Rangdynamik-Modell (Schindler)

  • Wie unterstütze ich ein Team, damit Innovation gefördert wird (Teamfaktoren für Innovation fördern)

  • Feedback, konstruktive Kritik

  • Motivierende Moderation agiler Meetings (z.B. Daily Stand Up Meetings, Retrospektiven)

  • On-Top-Coaching Ihrer Führenden (Übergang zum DÜRFEN)
  • Rollenklärung und Einfinden in die neue Rolle
  • Selbstbild- und Fremdbild
  • Selbstvertrauen als Servant Leader gegenüber Managern gewinnen
  • Emotionsarbeit
ZU MEINEM ANGEBOT AN TRAININGS / ESPRESSI UND COACHING

DAS AGILE WOLLEN DER FÜHRENDEN KLÄREN UND WECKEN:

Individuelle Motive, Werte, Verhaltenspräferenzen

 

Behindert die Persönlichkeit mit ihren Motiven und Werte der einzelnen Führenden die neue agile Rollenausübung?

Wollen die Führenden innerlich z.B. Dienstleister, Gärtner und Ermöglicher statt - wie vielleicht bisher - Entscheider und Kontrollierender sein? Ist dies persönlichkeitsgerecht? Tendieren sie persönlichkeitsbedingt zum Beispiel zum Perfektionismus und unterdrücken Fehler?

  • Standortbestimmung: Was fällt den Führenden aufgrund ihrer Persönlichkeitsausprägung bzgl. Agilität leicht, was fällt eher schwer?
  • Aufdecken individueller Werte (Changekontor-Werte-Check CWC) - Durchführung als Workshop oder Einzel-Coaching mit jeweils anschließender Reflexion auch möglicher Widersprüche und Konflikte bzgl. agilen Werten und Werten der Kollegen/Kolleginnen und gewünschten agilen Unternehmenswerten
  • Erkennen individueller Motive - Durchführung  MotivStrukturAnalyse MSA® mit anschließender Reflexion der Ergebnisse
  • Optional: Entdecken von Verhaltenspräferenzen - Durchführung DiSG® Persönlichkeitsfragebogen mit anschließender Reflexion der Ergebnisse

Der Weg zur Agilität weckt zudem Emotionen und oft auch Ängste bei bisherigen Führungskräften und in neuen Führungsrollen, z.B.  Angst vor Augenhöhe, Angst vor Feedback, Angst vor Kontroll-, Status- und Einflussverlust.

Werden diese nicht berücksichtigt, kann es zur Blockade kommen.

 

WAS BEDEUTET DIE VERÄNDERUNG ZUR AGILITÄT FÜR  EINE FÜHRUNGSKRAFT?

  • Paralleles Change Management, dies beinhaltet zum Beispiel:
  • Berücksichtigung von Emotionen im Veränderungsprozess: Wie bei jeder Veränderung werden auch bei einer Veränderung hin zur Agilität individuelle Emotionen geweckt - sowohl Freude, Vorfreude, Stolz als aber auch Verwirrung, Unsicherheit, (Verlust-) Ängste; diese sollten berücksichtigt werden.
  • Aufgreifen von Widerstand als Chance im Prozess zur Agilität
  • Schaffen einer gefühlten Veränderungsdringlichkeit (das SOLLEN klären und WOLLEN wecken) - kennen Ihre  Leader den Sinn und die Ursache von Agilität?
  • vgl. auch Handlungsfeld Change Management

DAS AGILE DÜRFEN DER FÜHRENDEN KLÄREN UND STEIGERN:

Glaubenssätze und Mindset der Führenden, Führungsleitbild und Führungskultur

  • Check:
  • Passt Ihre Führungskultur zum Wesen der neuen, agilen Führung? (siehe hierzu auch das Handlungsfeld Unternehmenskultur)
  • Gibt es ein stimmiges Führungsleitbild?
  • Wie sind die Haltung und das Menschenbild der einzelnen Leader (Menschenbild X, Y, vgl. auch Handlungsfeld Individuum)?
  • Besteht Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbeiter/innen? Besteht Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten? Besteht Vertrauen zu den eigenen Führungskräften? (vgl. auch das Handlungsfeld Unternehmenskultur)
  • Können die Führenden Dinge „zulassen“ und Verantwortung geben?
  • Sind die Rollen für jeden einzelnen in einer Führungsrolle geklärt?
  • Wie können bisherige Führungskräfte in ihren neuen Rollen damit umgehen und daran glauben, dass die Arbeitswelt keine Eltern-Kind-Beziehung mehr ist?
  • Auf Basis der Ergebnisse: Vorschläge zu Maßnahmen

Agiles Handlungsfeld HR

Ist Ihr Personalbereich Ihr agiler Businesspartner? Wieviel übernimmt bereits der fachbereich?

Innerhalb eines Veränderungsprozesses zur Agilität kommen dem Personalbereich und der Personalentwicklung entscheidende Rollen zu.

 

Wie unterstützt Ihre Personalarbeit die Entwicklung der Unternehmenskultur, der Führung, der Teams und Mitarbeiter in Richtung agiler Werte und Prinzipien?

 

Wieviele Personalaufgaben werden bereits von den Mitarbeitern in den Teams selbst übernommen?

 

 

Meine Leistungen auf der Ebene HR

Ich unterstütze Sie durch Standortanalyse und Veränderungsvorschläge. Dies umfasst beispielsweise folgende Bereiche:

BESTEHENDE PERSONALINSTRUMENTE UND -PROZESSE

 

Wenn Agilität gelebt werden soll und sich ein neues Führungsverständnis entwickeln soll, empfiehlt sich zu prüfen, inwiefern Ihre Personalinstrumente und -prozesse das agile Mindset und die agilen Werte und Handlungsweisen widerspiegeln und Agilität unterstützen.

Bestehende Prozesse, Strukturen und Instrumente können Agilität, sofern sie nicht stimmig sind, hemmen.

  • Check Zielvereinbarungen: Gibt es noch traditionelle Zielvereinbarungen, die ein Individualziel umfassen? Diese konterkarieren den agilen Teamgedanken.
  • Check Beurteilungssysteme: Passen Ihre Beurteilungssysteme noch zur gesteigerten Verantwortung der Teams? Wer beurteilt? Wie kann eine Führungskraft, die das Team und dessen Performance an erste Stelle stellt, sich dennoch selbst erfolgreich zeigen und weiterkommen?
  • Check Feedbackinstrumente: Welche Feedbackinstrumente werden genutzt?  Wie häufig erfolgt Feedback in Richtung der Mitarbeiter - auch bei Schlechtleistung. Gibt es nur einmal im Jahr ein "großes Beurteilungsgespräch"? Wie erfolgt Feedback tagtäglich?
  • Check bestehender Kompetenzmodelle:
    • Gibt es ein neues "Kompetenzmodell Agil"?
    • Weiß Ihre Personalabteilung, was die Aufgaben und Kompetenzen der neuen Rollen, z.B. eines einzustellenden Scrum Masters oder einer agilen Führungskraft, sind?
    • Vorschlag oder gemeinsame Erarbeitung eines agilen Kompetenzmodells: Welche Werte und Kompetenzen brauchen agile Mitarbeiter?
  • Check der Prozesse in Personalrecruitung und -auswahl hinsichtlich ihrer Stimmigkeit zum agilen Mindset:
    • Wie unterstützt Ihre Personalauswahl das Ziel Agilität?
    • Wer genau wird gesucht, welche Kompetenzen, Wertvorstellungen und Motive? Wie genau spricht man agile Bewerber/innen an?
    • Wie sieht das Kompetenzprofil oder ein Suchprofil für z.B. einen Scrum Master oder Agile Leader aus? Und wie für ein Teammitglied?
    • Wie ist die Sichtweise von HR auf Bewerber/innen? (vgl. dazu Unterpunkt "Leben Manager, Agile Leader und HR agile Werte?")
    • Wird das Team in die Auswahl eines neuen Teammitglieds eingebunden?
  • Check Karrieremodelle: Wie passen Ihre Karrieremodelle zur neuen Arbeitsform und zum neuen Mindset?
  • Check Trennungsprozess: Wie sieht Ihr Vorgehen aus, sofern aktive Mitarbeiter das neue Konzept der Agilität nicht leben können oder wollen. Wie spiegeln Ihre Trennungsmodalitäten die Werte der Agilität wider? Wie entschieden ist Ihr Vorgehen?
  • Check Struktur: Gibt es noch organisatorische "Abteilungs-Silos"?

basierend auf den Ergebnissen

  • Vorschlag von Maßnahmen

 DIE SICHTWEISE DES PERSONALBEREICHS AUF MENSCHEN? WELCHES MINDSET HAT HR?

  • Wird auch von HR der Mensch als leistungswillig (statt unwillig und faul) und kooperativ betrachtet?
  • Ist man sich bewusst, dass agile Mitarbeiter/innen häufig auch fordernd sind?
  • Betrachtet man Mitarbeiter/innen weiterhin als "Ressourcen" (Bezeichnung: "Human Resources") oder zeigt man seine neue Denkweise auch durch neue Bezeichnungen (z.B. "Human Relations")?
  • Vorschlag von Maßnahmen

 

GESCHWINDIGEIT UND WENDIGKEIT DES PERSONALBEREICHS

  • Wie spiegeln sich Geschwindigkeit und Wendigkeit in HR wider?
  • Wie schnell werden Anliegen bearbeitet?
  • Wie schnell werden neue, passende Mitarbeiter/innen gefunden? Und wie lange dauert dann der Entscheidungs- und Einstellungsprozess bis zu deren Beginn? Woran liegt das? Gibt es eine (interne und externe) Talent-Pipeline, die Nachbesetzungen schnell ermöglicht? Wie werden agile Mitarbeiter/innen in das Bewerbermarketing eingebunden? (s.a. Check der Prozesse in Personalrecruiting und -auswahl)
  • Vorschlag von Maßnahmen

 

 VERÄNDERTE ZUSTÄNDIGKEITEN, NEUE KOMPETENZEN

  • Wie sieht das neue Führungsmodell aus, wie wird das neue Führungsverständnis den "alten" Führungskräften, Mitarbeiterinnen und  Mitarbeitern nahegebracht? Gibt es ein agiles Führungsleitbild und/oder Unternehmensleitbild? (vgl. auch Handlungsfeld Führung und Führungsverständnis)
  • Agilität verteilt die bisher einer Position zugeteilte Führungsaufgabe auf mehrere Rollen ohne disziplinarische Autorität. Wie werden die Mitarbeiter/innen beim Thema "dienende Führung / Servant Leadership" oder "Führen ohne Macht" unterstützt?
  • Agilität erfordert neue Kompetenzen in neuen Rollen. Teamentwicklung, Selbstorganisation, Kooperation, Kommunikation etc. - wie unterstützt HR die Entwicklung der Mitarbeiter/innen in agilen Kompetenzen? (siehe auch Check Personalentwicklung)
  • Wie ist der Umgang mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen geregelt, die ihre Leistung nicht erbringen oder nicht in ein Team passen?
  • Wie vermittelt HR zwischen noch vorhandener traditioneller Führung und agilen Bereichen?
  • Vorschlag von Maßnahmen

LEBEN MANAGEMENT, AGILE LEADER UND HR DIE AGILEN WERTE?

  • Wie ist die Sichtweise des Managements und der Agile Leader auf die HR-Mitarbeiter/innen? Bestehen gegenseitiges Vertrauen, Wertschätzung und Einbindung in Entscheidungen? (vgl. auch Handlungsfeld Führung und Führungsverständnis)
  • Wie ist die Sichtweise von HR auf Management, Agile Leader und Mitarbeiter/innen?
  • Wie ist die Sichtweise des Personalbereichs auf Bewerber/innen für die neue agile Organisation? Werden auch diese persönlich und durch den Recruitingprozess wertgeschätzt?  Wird ihnen im Vorstellungsgespräch die Position/Rolle aufrichtig dargestellt und nicht extrem schöngeredet? Wie schnell wird reagiert? Wie schnell schaufelt sich der Fachbereich Zeit für ein Vorstellungsgespräch frei? Erhalten  Bewerber/innen eine persönliche Rückmeldung? Wie sind Ihre Absagen formuliert? Wie wertschätzend zeigt sich das Unternehmen am ersten Arbeitstag oder bei der Einarbeitung? Hat man Zeit und ist vorbereitet? Werden neue Mitarbeiter/innen bereits vor dem ersten Arbeitstag integriert?  (siehe auch Check der Prozesse in Personalrecruiting und -auswahl)
  • Wird das Team in die Auswahl eines neuen Teammitglieds eingebunden?
  • Vorschlag von Maßnahmen

WIE UNTERSTÜTZT HR DEN CHANGE-PROZESS IN RICHTUNG AGILITÄT?

 

SCHAFFT AUCH DER PERSONALBEREICH EINEN WERT? HILFT ER DEN STAKEHOLDERN IM UNTERNEHMEN IHRE ZIELE ZU ERREICHEN?

  • Check und Vorschlag von Maßnahmen

 

Agiles Handlungsfeld Change Management

Wie gelingt der Change-Prozess in Richtung Agilität?

Die gelungene Veränderung hin zur Agilität ist insgesamt eine Frage gelingenden Change Managements. Zu bedenken ist z.B.

  • Wie stehen die Stakeholder zur Agilität? Mittelfristig wird eine organisationsweite Agilität nur funktionieren, wenn das Top Management, die Geschäftsführung und wichtige Betroffene hinter dem Konzept stehen. Gleichzeitig findet eine Veränderung von unten durch die Teams statt. Wie werden die Stakeholder eingebunden?
  • Gibt es eine klare Vision, die von der Unternehmensspitze definiert wurde?
  • Erkennen die Mitarbeiter den Sinn der Veränderung?
  • Gibt es genug Budget, u.a. zur Schaffung einer geeigneten Arbeitsumgebung und zur Qualifikation der Mitarbeiter/innen?
  • Akzeptiert das Unternehmen, dass zu Beginn in selbstorganisierten Teams die Leistungsfähigkeit zunächst sinken wird?

Ich unterstütze Sie, den flankierenden Change-Prozess optimal zu gestalten.


Weitere wichtige Agile Handlungsfelder

Die folgenden drei wichtigen Handlungsfelder habe ich bei meiner Beratung im Blick, die Umsetzung bei notwendiger Veränderung gehört jedoch nicht explizit zu meiner Leistung:

Agiles Handlungsfeld Vision und Strategie

Wie für alle Ziele: Auch für Ihren Weg zur Agilität empfiehlt es sich festzulegen, was erreicht werden soll und aus welchem Grund.  Es hilft, eine klare, überzeugende Vision auch für das Thema Agilität inkl. agiler Kultur und agiler Führung zu schaffen.

Gut ist, wenn Agilität auch als Bestandteil der Unternehmensstrategie Berücksichtigung findet.

Agile Unternehmen richten Ihre Vision und Strategie am Kunden aus. Sie denken in allen Belangen konsequent von Seite des Kunden:

Vom Shareholder-Value zum Stakeholder-Value.

 

Agiles Handlungsfeld Prozesse

Es empfiehlt sich in allen Bereichen zu prüfen: Unterstützen Ihre Prozesse die neuen Werte und damit Agilität?

Zum Check der Personalprozesse vgl. Handlungsfeld HR.

 

Agiles Handlungsfeld Räume und Infrastruktur

Es empfiehlt sich, dass Räume und Infrastruktur zu Ihrem agilen Ziel und den Werten passen, sie verstärken das Leben von Werten gleichzeitig. 

SPRECHEN SIE MICH AN

MIT MIR BERÜCKSICHTIGEN SIE UNTERSCHIEDLICHE EBENEN AUF IHREM WEG ZUR AGILITÄT UND MACHEN IHRE AGILITÄT NACHHALTIG.

Kontaktieren Sie mich gerne unter 04105 69 09 380.

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